Adecco: "O setor enfrenta um equilíbrio delicado entre sustentabilidade financeira e necessidade de atrair talento"

A Adecco Portugal lançou o Guia Salarial 2026 e a Ambitur entrevistou Filipa Aleixo, Manager de Sales & Marketing na Adecco Permanent Recruitment, que nos falou sobre as principais tendências no setor da hospitalidade, sendo que este será um dos setores que enfrenta maiores desafios estruturais na atração e fidelização de talento em Portugal.

O Guia Salarial 2026 evidencia que a Hospitalidade continua sob forte pressão. Quais são, na vossa perspetiva, os principais fatores estruturais que explicam esta realidade em 2026?

A pressão que o setor da Hospitalidade enfrenta em 2026 resulta de uma combinação de fatores estruturais e não apenas de ciclos económicos.

Em primeiro lugar, trata-se de um setor altamente intensivo em mão-de-obra, com forte dependência de funções operacionais e de contacto direto com o cliente. Estas funções implicam horários exigentes, elevada carga operacional e menor previsibilidade, o que torna a proposta de valor menos competitiva face a outros setores que oferecem maior flexibilidade e melhores condições de progressão.

Em segundo lugar, a crescente exigência ao nível da experiência do cliente e da qualidade do serviço aumentou a complexidade das funções intermédias. Perfis como Front Office Manager ou F&B Manager são hoje chamados a gerir equipas mais diversas, indicadores de desempenho mais rigorosos e uma operação cada vez mais digitalizada, sem que essa evolução tenha sido acompanhada de uma valorização proporcional em todos os casos.

Por fim, existe um desalinhamento entre expectativas das novas gerações e o modelo tradicional do setor, nomeadamente ao nível de equilíbrio entre vida profissional e pessoal, progressão e reconhecimento. Esta combinação de fatores ajuda a explicar por que a pressão sobre o talento na Hospitalidade se mantém em 2026.

Se anteriormente o foco estava sobretudo na experiência operacional, hoje as empresas valorizam cada vez mais competências de liderança, gestão de equipas, controlo de custos e análise de indicadores de desempenho.

Em comparação com os últimos dois anos, que mudanças mais relevantes identificam nas tendências de talento no setor da Hospitalidade?

Nos últimos dois anos, verificámos três mudanças relevantes.

Primeiro, uma maior profissionalização das funções de gestão intermédia. Se anteriormente o foco estava sobretudo na experiência operacional, hoje as empresas valorizam cada vez mais competências de liderança, gestão de equipas, controlo de custos e análise de indicadores de desempenho.

Segundo, uma crescente integração da tecnologia na operação diária. A digitalização de reservas, gestão de canais, controlo de stock ou reporting exige perfis com maior literacia digital, mesmo em funções tradicionalmente operacionais.

Terceiro, uma mudança na forma como os profissionais avaliam oportunidades de carreira. Há uma procura crescente por estabilidade, progressão clara e reconhecimento do impacto individual. O setor já não compete apenas com outros players da Hospitalidade, mas com áreas como retalho especializado, serviços ou até funções administrativas que oferecem modelos de trabalho mais previsíveis.

Estas tendências indicam que o setor está a evoluir, mas ainda enfrenta desafios significativos na adaptação da sua proposta de valor.

A escassez de profissionais mantém-se como um dos maiores desafios. Estamos perante um problema conjuntural ou estrutural no mercado português?

A escassez de talento na Hospitalidade é, em grande medida, estrutural. Embora fatores conjunturais — como a recuperação pós-pandemia ou oscilações na procura turística — possam intensificar a pressão em determinados momentos, a base do problema reside na atratividade estrutural do setor.

A combinação de horários exigentes, menor previsibilidade, progressão nem sempre clara e concorrência direta com outros setores que oferecem condições mais estáveis torna o desafio persistente. Além disso, o envelhecimento da população ativa e a menor entrada de jovens no setor agravam esta tendência.
Para mitigar esta realidade, as organizações terão de ir além da componente salarial, investindo em formação contínua, planos de carreira transparentes, melhores condições de trabalho e maior valorização das equipas intermédias. Só através de uma revisão estrutural da proposta de valor será possível aumentar a sustentabilidade do talento no setor a médio e longo prazo.

O setor já não compete apenas com outros players da Hospitalidade, mas com áreas como retalho especializado, serviços ou até funções administrativas que oferecem modelos de trabalho mais previsíveis.

Que perfis são atualmente mais difíceis de recrutar no setor da hotelaria em Portugal?

Os perfis mais difíceis de recrutar situam-se sobretudo em dois níveis: funções operacionais especializadas e gestão intermédia.

Ao nível operacional, continuam a existir dificuldades na atração de profissionais com experiência consolidada em áreas como cozinha, manutenção técnica e housekeeping com responsabilidade de coordenação. A exigência do serviço, aliada à concorrência de outros setores, reduz o universo disponível de candidatos qualificados.

Já ao nível intermédio, funções como Front Office Manager, F&B Manager ou Housekeeping Manager são particularmente desafiantes. Estes perfis exigem simultaneamente experiência operacional, capacidade de liderança, controlo de custos, gestão de equipas multiculturais e orientação para resultados — uma combinação que não é fácil de encontrar num mercado já pressionado.

Além disso, muitos profissionais com estas competências acabam por transitar para outras áreas, como retalho premium, serviços corporativos ou gestão operacional noutros setores, onde encontram maior previsibilidade e, em alguns casos, melhores condições de progressão.

Funções como Front Office Manager, F&B Manager e Housekeeping Manager continuam a ser críticas. O que explica as dificuldades persistentes na valorização e progressão destas posições?

Estas funções ocupam uma posição particularmente sensível dentro da estrutura organizacional: são responsáveis pela execução operacional diária, pela experiência do cliente e pela gestão direta das equipas, mas nem sempre beneficiam da mesma visibilidade estratégica que cargos de direção.

Existe também um desfasamento entre o nível de responsabilidade real e a perceção externa da função. A gestão de turnos, equipas numerosas, controlo de qualidade, indicadores financeiros e resolução constante de imprevistos exige um elevado grau de maturidade profissional, mas essa complexidade nem sempre se traduz numa progressão clara ou numa valorização proporcional.

Por outro lado, a estrutura tradicional do setor limita, em muitos casos, os degraus intermédios de carreira. Sem planos de desenvolvimento bem definidos e oportunidades de mobilidade interna, torna-se difícil reter talento nestas posições, que acabam por funcionar como ponto de transição para outras áreas.

Hoje, o equilíbrio entre vida profissional e pessoal assume um peso crescente, sobretudo em funções com horários rotativos ou maior imprevisibilidade.

Que fatores pesam hoje mais na decisão de um profissional aceitar ou recusar uma proposta na Hospitalidade?

O salário continua a ser um fator relevante, mas já não é determinante por si só. Hoje, o equilíbrio entre vida profissional e pessoal assume um peso crescente, sobretudo em funções com horários rotativos ou maior imprevisibilidade. A previsibilidade de escalas, a organização dos turnos e a estabilidade contratual são elementos cada vez mais valorizados.

A cultura organizacional também ganhou importância. Ambientes de trabalho colaborativos, liderança próxima, reconhecimento e possibilidade de progressão influenciam diretamente a decisão dos profissionais. Num setor onde a carga emocional e operacional é elevada, sentir-se valorizado e integrado na equipa faz diferença.

Por fim, a clareza nos planos de carreira e o acesso a formação contínua são decisivos, sobretudo para profissionais mais jovens, que procuram não apenas uma função, mas um percurso de desenvolvimento sustentável.

Em 2026, a Hospitalidade compete não apenas com outros operadores do setor, mas com diferentes áreas da economia. A decisão de aceitar ou recusar uma proposta resulta, cada vez mais, de uma equação entre remuneração, qualidade de vida, perspetivas de crescimento e cultura organizacional.

A elevada rotatividade é um dos grandes entraves à estabilidade das equipas. Que práticas têm demonstrado maior eficácia na retenção de talento?

As práticas mais eficazes na retenção de talento na Hospitalidade têm sido aquelas que atuam sobre três dimensões: previsibilidade, desenvolvimento e reconhecimento.

Em primeiro lugar, a organização dos horários e a previsibilidade das escalas têm um impacto direto na permanência dos profissionais. Modelos mais estruturados, com planeamento antecipado e maior equilíbrio entre turnos, contribuem para reduzir a saída voluntária.

Em segundo lugar, a definição clara de planos de carreira e acesso a formação contínua demonstram resultados positivos. Quando os profissionais percebem que existe uma trajetória possível — da função operacional à gestão intermédia, por exemplo — a permanência tende a aumentar.

Por fim, a qualidade da liderança é determinante. As equipas com supervisão próxima, comunicação transparente e reconhecimento regular do desempenho apresentam níveis de rotatividade inferiores. Num setor exigente, a experiência interna do colaborador influencia diretamente a decisão de permanecer.

A geração mais jovem tem expectativas diferentes face ao setor? Como podem as empresas adaptar-se a essas novas exigências?

Sim, existe uma diferença clara nas expectativas das gerações mais jovens. Os profissionais mais novos tendem a valorizar equilíbrio entre vida profissional e pessoal, progressão clara, feedback frequente e um ambiente organizacional mais horizontal. Procuram também propósito e identificação com a cultura da empresa, não apenas estabilidade financeira.

Para se adaptarem, as organizações da Hospitalidade precisam de rever alguns modelos tradicionais de gestão. Isso implica investir em lideranças mais próximas, digitalizar processos internos, criar percursos de carreira mais transparentes e incorporar práticas de desenvolvimento contínuo.

Além disso, comunicar de forma clara as oportunidades de crescimento dentro do setor é fundamental. Muitos profissionais abandonam a Hospitalidade por não visualizarem um percurso sustentável a médio prazo. Tornar essa progressão visível é um passo decisivo.

As práticas mais eficazes na retenção de talento na Hospitalidade têm sido aquelas que atuam sobre três dimensões: previsibilidade, desenvolvimento e reconhecimento.

O Guia Salarial aponta para uma valorização crescente de determinadas competências. Quais são hoje as competências técnicas e comportamentais mais procuradas na Hospitalidade?

Ao nível técnico, continuam a ser valorizadas competências ligadas à gestão operacional, controlo de custos, análise de indicadores de desempenho e literacia digital. A utilização de sistemas de gestão hoteleira, ferramentas de reservas, controlo de stocks e reporting tornou-se transversal a várias funções intermédias.

Ao nível comportamental, destacam-se competências de liderança, comunicação eficaz, gestão de equipas multiculturais e capacidade de resolução de problemas. A orientação para o cliente continua central, mas hoje é complementada por pensamento crítico e capacidade de tomada de decisão em contextos de pressão.
A combinação destas competências — técnicas e humanas — é o que distingue os perfis mais valorizados em 2026. O setor exige profissionais capazes de executar com rigor, liderar com equilíbrio e adaptar-se a um ambiente cada vez mais exigente e orientado para resultados.

Considera que o setor está a acompanhar a evolução salarial de outras áreas concorrentes na captação de talento, como o retalho ou os serviços?

De forma geral, o setor da Hospitalidade tem feito esforços de ajustamento, mas não de forma homogénea nem sempre ao mesmo ritmo que outras áreas concorrentes.

Setores como retalho especializado ou determinados serviços conseguem, em alguns casos, oferecer maior previsibilidade de horários, modelos de trabalho mais estruturados e percursos de progressão mais claros, o que reforça a sua competitividade na captação de talento. Mesmo quando as diferenças salariais não são expressivas, a perceção de estabilidade e equilíbrio pode influenciar a decisão dos profissionais.

Na Hospitalidade, as funções de direção e algumas posições estratégicas têm acompanhado a evolução do mercado, mas as funções operacionais e intermédias continuam a sentir maior pressão. O desafio não é apenas salarial, mas de proposta de valor global face a setores alternativos.

Em 2026, a evolução salarial na Hospitalidade mantém-se, na maioria dos casos, moderada. Existem ajustamentos pontuais em funções críticas ou em regiões com maior pressão turística, mas não se observa uma alteração estrutural generalizada.

Há sinais de ajustamentos salariais significativos em 2026 ou a evolução continua a ser moderada?

Em 2026, a evolução salarial na Hospitalidade mantém-se, na maioria dos casos, moderada. Existem ajustamentos pontuais em funções críticas ou em regiões com maior pressão turística, mas não se observa uma alteração estrutural generalizada. A valorização salarial tem sido mais evidente nas posições de maior responsabilidade e impacto direto na performance das unidades, enquanto nas funções de base a evolução tende a ser mais gradual.

O setor enfrenta um equilíbrio delicado entre sustentabilidade financeira e necessidade de atrair talento. Por isso, os aumentos salariais têm sido, em muitos casos, acompanhados por outras medidas, como benefícios complementares, formação ou melhoria de condições de trabalho, em vez de revisões salariais abruptas.

Que estratégias estruturais deveriam ser adotadas para tornar o setor mais atrativo a médio e longo prazo?

A médio e longo prazo, a atratividade do setor dependerá de uma abordagem estrutural e não apenas reativa.

Em primeiro lugar, é fundamental reforçar a clareza dos percursos de carreira. Tornar visível a progressão possível dentro da organização — desde funções operacionais até cargos de gestão — contribui para aumentar a retenção e o compromisso.

Em segundo lugar, investir de forma consistente em formação contínua e desenvolvimento de competências técnicas e de liderança é determinante. A profissionalização das equipas intermédias pode ser um fator diferenciador na estabilidade do setor.

Em terceiro lugar, a organização dos horários e a melhoria das condições de trabalho devem ser tratadas como prioridade estratégica. A previsibilidade e o equilíbrio entre vida profissional e pessoal são hoje fatores decisivos na escolha de um empregador.

Por fim, a valorização do setor passa também por reforçar a perceção social da Hospitalidade como uma área de carreira estruturada, com impacto económico e oportunidades reais de crescimento. Só através de uma combinação entre valorização salarial, desenvolvimento e melhoria das condições de trabalho será possível aumentar a sustentabilidade do talento no setor a médio e longo prazo.

Por Inês Gromicho