Entrevista I: “O meu estilo de liderança é muito assente em transparência, confiança e honestidade”

Marcos Sousa assumiu, em novembro de 2025, a liderança do cluster Algarve Marriott Salgados Golf Resort & Spa e do Marriott Residences Salgados Resort, num momento de transformação profunda com a integração das unidades da Highgate Portugal na marca Marriott. Entre reposicionamento estratégico, gestão de equipas e desafios estruturais do destino, o responsável fala sobre visão, liderança e o que ainda falta ao Algarve para dar o próximo salto nesta primeira parte da entrevista.

O seu regresso aos Salgados coincide com a transição das propriedades para a bandeira Marriott. Que visão estratégica tem para elevar este cluster no mercado do Algarve?

Olhando para o passado, não posso esquecer o desafio que tive no Palácio do Governador, em Lisboa. Para mim é um novo começo, são novos hotéis. É um regresso aos Salgados, mas não é regresso porque as marcas são novas, alguns membros da equipa são novos, a orgânica, a marca internacional, portanto, há muitas alterações. E é algo de que gosto bastante. Para quem me acompanha, sou sedento de aprender e de fazer coisas diferentes. Tem sido um desafio constante.

Em traços muito gerais, fizemos um rebranding no grupo Highgate, de quatro unidades, em seis meses. Foi um investimento massivo. O desafio é, de facto, reposicionar as unidades. Para além de termos reposicionado o hotel por si só (falamos de quartos), mudámos o nome do Palácio de Congressos do Algarve para Centro de Conferências Marriott e criámos variadíssimos conceitos de F&B adaptados ao resort, de maneira que a experiência do cliente no resort, seja qual for o hotel, possa passar por conceitos diferentes, tendo mais de meia dúzia de restaurantes à sua disposição.

No fundo, é equilibrar a realidade destas novas unidades, com um modelo completamente diferente, fazer a conexão com a Marriott, com um padrão de exigência brutal, havendo uma pressão muito intensa para tudo estar alinhado Também importante é gerir a relação com a comunidade local, que é cada vez mais importante para nós, seja pelas forças políticas, seja pelo apoio na mão-de-obra, pelos transportes, as escolas. E aproveitar aquilo que a Marriott tem de bom e acima de tudo o programa de fidelização, com mais de 300 milhões de clientes fidelizados, quase 10 mil hotéis a nível mundial. Isto também nos dá uma outra projeção, uma visibilidade internacional. Continua o Algarve Marriott um ícone no que diz respeito a eventos internacionais.

Gerir um cluster significa otimizar recursos partilhados sem descaracterizar cada hotel. Pode dar um exemplo prático de uma sinergia operacional ou de serviço que já implementou ou planeia implementar?

Estes hotéis estão ligados a uma marca, um operador hoteleiro chamado Highgate Portugal. Temos sinergias por estarmos inseridos num grupo destes.

No nosso cluster temos três unidades do Grupo Marriott: o nosso diretor de quartos faz os três hotéis. Outro exemplo, em termos de Highgate, temos apoio quer de marketing, quer de procurement, que dá suporte às 14 unidades e aos três campos de golfe que temos em Portugal.

Portanto, trabalhamos aqui com uma série de sinergias, e não só nestes três. Muito próximo dos Salgados, temos São Rafael, onde contamos com mais duas unidades. Não podemos esquecer que temos um campo de golfe também ali.

Trabalhamos, eu diria, quase em comunidade. É aproveitar os benefícios de estarmos num grupo hoteleiro com várias unidades.

Tem uma carreira já longa, com muitas experiências e a liderar projetos. Como é que define o seu estilo de liderança e como pensa fomentar uma cultura de excelência e crescimento?

Fazendo aqui uma alusão ao futebol, cada treinador gere a sua equipa ao seu estilo. Há algumas particularidades que me acompanham, se calhar desde cedo, e trago os valores que os meus pais e os meus avós me passaram. E associa-se aqui também a minha vontade de, ao longo dos anos, aprender. Sou produto do Turismo de Portugal, onde tirei Gestão Hoteleira em Coimbra, depois tirei Direção e Gestão Hoteleira já em Portimão, e mais recentemente, o Executive Master em Gestão Hoteleira Internacional em Les Roches.

Mas, no meio disto tudo, desde 2018 dediquei-me a estudar desenvolvimento pessoal. Desde coaching, PNL, parentalidade consciente, algo que foi transformador para mim. E depois outras jornadas e outros desafios, desde protocolos de respiração, exposição a frio, hipnose...

Comecei em hotelaria em 2007, são quase duas décadas, e sempre me pautei por pôr em prática os valores que os meus pais me deram. Trato todos por «tu», cumprimento toda a gente. E isso faz o primeiro clique na forma de ser acolhido dentro das equipas.

Depois tento manter duas características muito minhas. Gosto muito de receber. E gosto muito de partilhar as coisas boas que tenho, seja em casa, seja num restaurante ao qual gosto de ir.

E tudo isto acaba por influenciar e inspirar os outros. Há alguns valores que para mim são cruciais. Se chego a um sítio, vou confiar nas pessoas que estão lá. Aliás, a equipa que está no Palácio do Governador, que eu herdei, foi a equipa que deixei quando vim embora. Portanto, confiança, transparência, estão sempre muito presentes.

E descobri recentemente que um dos slogans, quer da Highgate, quer da Marriott, é “Put People First”. Quem trabalha comigo sabe que é assim e tenho variadíssimos exemplos, a começar pelos meus números dois nos Salgados, pessoas que foram crescendo. Pondo também estas pessoas em primeiro lugar, olhando também para elas e hoje em dia, mais pelo meu desenvolvimento pessoal e familiar, com filhos, um planeamento também mais exaustivo, mais dedicado para gerir o work life balance.

Portanto, este meu estilo de liderança é muito assente em valores, é muito assente em transparência, é muito assente em confiança e honestidade. São coisas que gosto de ter bem presentes.

Conta com um mestrado recente em gestão hoteleira internacional. Qual a importância desta experiência?

Foi uma experiência transformadora. Eu venho de uma família humilde. Terminei Gestão Hoteleira em 2006 e um curso Les Roches não é propriamente acessível. Um Master em Les Roches anda à volta dos 20 mil euros e pode ser feito 100% online sem mais despesas, ou presencial e cada semana são mais mil e alguns euros, fora viagens. Sendo que Marbella está a cerca de 500 Km de Albufeira e a empresa, é importante realçar, fomentou a minha presença, não do ponto de vista económico, mas do ponto de vista do timing. Isto aconteceu em períodos de orçamento de fecho de mês, onde os comentários de um GM são indispensáveis, mas a empresa deu-me liberdade para gerir o tempo ao meu gosto. E foi transformador porque chegamos a uma sala de aula onde temos norte-americanos, brasileiros, romenos, polacos, portugueses, espanhóis, russos, ucranianos... é um mundo completamente diferente. Quando olhamos para Les Roches olhamos para um universo global, para um planeta. E quando discutimos a coisa mais simples, como otimizar as receitas dos minibares, há opiniões do mundo inteiro. Dá-nos de facto um potencial de incrementar a nossa visão. Iniciámos o curso em final de 2022 e no ano passado pelo menos cinco de nós juntámo-nos aqui em Lisboa e este ano vamos juntar-nos no encontro Les Roches Alumni, em Marbella, em outubro. Portanto o curso, além de ter trazido esta visão global, planetária, trouxe a possibilidade de trocar impressões com uma série de pessoas que de outra forma não conheceria, e estamos a falar em formadores que são “top do top”. Estamos a falar em hotéis 5 estrelas, em tratamento hospitaleiro, ou seja, como devemos tratar os nossos hóspedes, é exatamente como eles nos trataram. Foi uma experiência massiva e depois as conexões mantêm-se. Já lá vão quase quatro anos e troco mensagens regulares, quer nos grupos da turma, quer efetivamente com alguns dos nossos formadores.

É uma oportunidade única, é um investimento que se paga com muita facilidade, é um selo de qualidade, um selo de autenticidade que abre portas muito além-fronteiras.

É um conhecedor profundo do Algarve. O que falta para a região ir mais longe turisticamente?

Ligações aéreas... O Algarve sofre, como sabemos, de uma sazonalidade acentuada. Há que perceber a realidade. Temos várias regiões no país mas o Algarve é o principal destino de turismo do país e funciona apenas uma parte do ano.

Há que haver aqui algum tipo de esforço, e terá que começar pelo Governo, pelas entidades oficiais, quer ao nível de algumas infraestruturas, nomeadamente habitação acessível, para sedimentar, trazer pessoas para o Algarve e trazê-las 12 meses, não uma semana no mês de agosto ou no mês de maio, ou para trabalhar três meses por ano, mas para morarem no Algarve. Portanto aqui começa por turismo acessível, por transportes públicos. A região está claramente deficitária em termos de criar raízes de habitantes para o Algarve. E depois naturalmente ligações aéreas e ampliar a oferta. Podemos começar pelas escolas, atividades lúdicas, marítimo-turísticas, parques temáticos ou outro tipo de ações.

Por Inês Gromicho e Pedro Chenrim. Entrevista publicada na edição 357.

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